萬科：跳出行業(yè)才能引領(lǐng)行業(yè)

　　在企業(yè)處于順境的時候進(jìn)行持續(xù)的變革和創(chuàng)新，這是萬科持續(xù)成長的內(nèi)動力。
許亞青/文

　　萬通地產(chǎn)的董事長馮侖把中國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展劃分成3個階段：初級階段是從項目公司向真正意義上的公司的轉(zhuǎn)變，第二個階段是從公司向未來公司的演進(jìn)，第三個階段則是從未來公司向具有普遍價值的公司的轉(zhuǎn)型。在馮侖看來，當(dāng)全國大約5萬多家房地產(chǎn)公司的絕大多數(shù)尚處在初級階段時，萬科則已經(jīng)身處第三階段了。

　　萬科董事長王石所做的最有眼光和與眾不同的事是，他在別人都忙著做那些緊急的事情的時候，卻做了那些在當(dāng)時看上去重要卻并不緊急的事情。多年來，萬科在企業(yè)制度的規(guī)范、人力資源的建設(shè)和企業(yè)文化與經(jīng)營理念的設(shè)定等方面一直堅持未雨綢繆，走在同類企業(yè)的前面。王石和以郁亮為首的萬科新的管理團(tuán)隊之間的工作順利交接背后，體現(xiàn)了萬科多年來在管理制度和人力資源培養(yǎng)上的創(chuàng)新和沉淀。如今，這家身在牛市中的房地產(chǎn)企業(yè)又發(fā)動了新一輪的創(chuàng)新變革。

　　幾年來，萬科最大的變化是企業(yè)規(guī)模和市場份額迅速擴張，銷售業(yè)績從2003年的60多億元到2007年前9個月的367億元人民幣，2004年萬科曾給自己設(shè)定了一個10年計劃1000億元的目標(biāo)，而如今萬科的增長已經(jīng)超越了計劃，這意味著萬科將很快面對從一家中型公司向大型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

　　萬科總裁郁亮對萬科現(xiàn)階段的判斷是，萬科不再是小孩子，已經(jīng)進(jìn)入了青春發(fā)育期。萬科意識到要在這個行業(yè)中持續(xù)發(fā)展，必須再次從“外部動力”切換到“內(nèi)部動力”。萬科近年來對于管理體系的調(diào)整、生產(chǎn)體系的變革以及針對資源制訂的新戰(zhàn)略，都體現(xiàn)了這家進(jìn)入青春期的企業(yè)的自我反思。

　　萬科2004年啟動住宅工廠化(即在工廠生產(chǎn)修建住宅所需的部件模塊，然后運送到工地現(xiàn)場完成組裝)運動，技術(shù)革新的背后是更高的成本投入，這幾年萬科在“換一種方式蓋樓房”上花了數(shù)以億計的投入。而支撐萬科“第一個吃螃蟹”的理由，在于郁亮認(rèn)為這一技術(shù)創(chuàng)新是萬科成為“卓越企業(yè)”的必由之路。“工業(yè)化的核心是解決兩個問題：產(chǎn)品品質(zhì)和效率。”郁亮對萬科目前狀態(tài)的界定是：正處于量變到質(zhì)變的過程中，未來兩三年即可見分曉。而在某種程度上，住宅工業(yè)化技術(shù)的應(yīng)用和推廣，正是引發(fā)這個量變的“多米諾骨牌”的第一張。萬科的“住宅工廠化”運動不僅僅是換一種方式蓋樓，也是換一種方式來構(gòu)建萬科。

　　相對于萬科的“工廠化”運動，其在管理變革上的路徑似乎要更加具有挑戰(zhàn)性。萬科做到1000億元的時候，勢必面臨組織結(jié)構(gòu)的高度復(fù)雜性，其要進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程重組可能是一個跟今天完全不同的做法，增長會出現(xiàn)瓶頸，瓶頸在哪里，如何突破瓶頸，將成為一個重大的課題。

　　“當(dāng)我們在組織新的架構(gòu)的時候，發(fā)現(xiàn)我們必然走到矩陣式架構(gòu)，而矩陣式架構(gòu)對萬科來說是巨大的挑戰(zhàn)。”郁亮很清楚，在世界優(yōu)秀企業(yè)的DNA中，有一條一定是組織結(jié)構(gòu)問題，適時地建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)并不斷地對其進(jìn)行調(diào)整，這一點正是萬科目前努力的方向。與此相關(guān)的另一個問題是，地產(chǎn)行業(yè)充滿了不確定性和波動，企業(yè)既需要馬力強勁，啟動迅速，又需要能及時踩住剎車，那么組織結(jié)構(gòu)下面的風(fēng)險控制體系的建立對萬科的管理層來說又是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　今年萬科聘請了多家咨詢公司從不同角度為其提供針對性的解決方案。華信惠悅專門負(fù)責(zé)給萬科做組織架構(gòu)調(diào)整，翰威特幫萬科做的是一個社會精英的評估體系，德勤則為其著手建立剎車系統(tǒng)，做整個公司內(nèi)控的規(guī)劃和建設(shè)。萬科請了HAY公司為其做一個新的領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，這個領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型會在今年第四季度完成。用郁亮的話說就是“我們要完成一個從專業(yè)管理者到管理者的轉(zhuǎn)變。這是整個工作方法、思維方式的轉(zhuǎn)變。”

　　9月30日上午，萬科開了這一個月中的第三個迎新會，這次迎新會的主角是原寶潔公司大中華區(qū)信息與決策解決方案總監(jiān)和全球業(yè)務(wù)服務(wù)總監(jiān)陳東鋒，寶潔大中華區(qū)的這位前任CIO在流程與系統(tǒng)管理、業(yè)務(wù)變革和實現(xiàn)卓越企業(yè)績效上擁有豐富的理論和實踐經(jīng)驗。陳東鋒在萬科將重點負(fù)責(zé)推動萬科集團(tuán)的流程管理體系建設(shè)、信息系統(tǒng)的建立和完善、業(yè)務(wù)分析/復(fù)雜的業(yè)務(wù)決策支持以及集團(tuán)共享服務(wù)平臺的搭建。

　　陳東鋒并不是第一個從寶潔加盟的職業(yè)經(jīng)理人。在他之前不久，曾負(fù)責(zé)寶潔中國最大品類洗衣粉的市場策略和銷售工作，并擔(dān)任過護(hù)舒寶的品牌經(jīng)理及品客薯片市場部經(jīng)理的陳蔚文先他一步加入萬科，負(fù)責(zé)在客戶研究、品類管理、產(chǎn)品營銷推廣等領(lǐng)域內(nèi)開展工作。9月，原萬博宣偉國際公關(guān)公司(中國區(qū))消費品及醫(yī)療領(lǐng)域負(fù)責(zé)人于玉光加盟萬科，出任萬科集團(tuán)品牌總監(jiān)。隨著于玉光的到來，萬科將啟動新的品牌推廣計劃。

　　郁亮在內(nèi)部多次說過，當(dāng)萬科設(shè)定更大目標(biāo)的時候，其實萬科就脫離這個行業(yè)了。在從專業(yè)走向卓越管理的過程中，萬科已經(jīng)開始了一場沒有行業(yè)界限的人才爭奪戰(zhàn)。

　　這些看上去重要不緊急的事情意味著對一個企業(yè)家和一個企業(yè)的執(zhí)著與堅韌的重要考驗，因為這些投入與努力往往要在付出很大代價的同時，可能在相當(dāng)長的時間內(nèi)無法立刻獲得回報，但毫無疑問的是，這些都是一家致力于成長為“百年老店”的企業(yè)所必須去做的，這也恰是萬科創(chuàng)新精神最重要得體現(xiàn)。吳茂林