在“新常態”下，成功的首席信息官將與客戶和合作伙伴一起通過試驗來尋求價值。

    隨著全球經濟逐漸擺脫低迷，許多高管意識到，隨之而來的很可能不僅僅是經濟周期的又一個輪回。在新的經濟時期，將會出現經濟秩序的重組，一些人稱之為“新常態”1，其特征是持續的不確定性、信貸更緊縮、消費支出更低迷和政府更多地干預經濟。

    顯然，對于大型 IT 組織的高管來說，經濟環境的這種變化意味著他們必須大幅提高 IT 部門的生產率，更有效地利用信息技術來實現更高的企業目標，并且要樂于接受那些將重塑經濟版圖的顛覆性技術。根據我們的客戶經驗、麥肯錫最近的幾次高管調查和一系列專家訪談，我們分析了“新常態”對歐洲首席信息官們的意義。雖然在影響他們的因素中有一些是歐洲地區所特有的，但我們的許多發現也同樣適用于其他地區的 IT 領導人。

    首先而且最重要的是，首席信息官必須克服近年來一直限制 IT 部門表現的種種障礙：

    ·他們必須采用倡導聯合決策的新組織模式，使 IT 部門和業務部門更緊密地保持一致。IT 領導人需要提高自己的業務技能，而不僅僅是技術知識。

   ·提高 IT 生產率的工作不應該僅限于削減邊際成本。首席信息官必須從根本上改變 IT 運營方式，并通過改進技術來改變整個企業的成本結構和運營模式。

    ·IT 領導人必須和業務部門的領導人一起尋找并實施基于技術的創新，這些創新在更艱難的經濟環境中將會給企業帶來長期競爭優勢。

    過去，如果 IT 部門在這些領域取得些微的進展，就能夠令人滿意。但是，在“新常態”下，IT 部門必須在所有這些領域都表現優異。這意味著業績標準比以前更高，而且人們更迫切地希望 IT 部門為企業成功做出貢獻。

    充滿挑戰的歐洲經濟形勢

    雖然近期的數據顯示經濟衰退可能已經觸底，但快速強勁的復蘇卻可能也難以實現。與其他發達市場的情況類似，不到一半的歐洲高管預計，其企業在2009年的業績將好于2008年：38%的歐洲高管預計，2009年的利潤將有所增加，北美和亞太地區則分別有42%和44%的高管這么認為。相比之下，包括中國和印度在內的發展中市場的高管更為樂觀，有53%的人預計利潤在2009年將會增加2。

    在目前的形勢下，企業背負的總成本壓力仍然很沉重。因此，IT 部門必須通過提高生產率和自籌資金用于購置新服務器和改善 IT 基礎架構等，在削減預算方面盡到自己的一份職責。事實上，與其他地區的同行相比，歐洲的 IT 組織似乎承受著更大的成本壓力：在另一調查中，82%的來自歐洲企業的受訪者預計，2009年的IT 運營費用的預算將保持不變或降低，而北美地區、亞太地區和發展中市場則分別有68%、80%和62%的受訪者持這一觀點3。

    IT 部門還需要大幅提高整個企業的業務運營（如薪資支付和交易處理）效率和效能。通過對 IT 高管和業務高管的調查，我們發現，無論是對于歐洲地區還是歐洲以外地區的 IT 機構，提高業務流程的效率都是工作的重中之重，提高其效能的重要性則緊隨其后。比如，在金融危機之后，由于融資杠桿率降低，導致銀行收入減少，銀行不得不大幅度降低運營成本。因此，一些機構利用強大的跨境新 IT 平臺來提高效率，并通過基于 IT 的自助服務提供更豐富更優質的金融產品。

    盡管面臨壓力，但企業也不應忽視轉型的機遇，轉型有助于企業在“新常態”下獲得市場領先地位。我們的研究表明，在2000-2003年經濟危機以前居市場領先地位的全球 IT 企業中，有47%在危機之后威風不再4。積極信號是，當我們要求受訪者列出其最優先的工作重點時，31%的歐洲高管認為，最重要的工作是為應對不斷變化的消費模式而開發新產品和新服務；另有22%的受訪者則認為，首要任務是積極尋求新市場，以應對經濟危機引發的各種變化5。

    首席信息官的難題

    “新常態”為首席信息官們帶來了一系列新的挑戰，而與此同時，經濟衰退之前使 IT 機構生產率低下的舊問題并沒有消失。在某些情況下，大幅度削減成本和未解決的結構性問題，導致這些舊問題和挑戰的影響進一步加劇。許多企業的 IT 和業務職能部門都無法充分協調他們的活動，從而降低了機構的效率和效能，并妨礙了相互協作。而企業只有通過協作，才能采納和應用可以改變游戲格局的技術。

    在我們的調查中，71%的歐洲 IT和業務高管表示，IT 必須與業務戰略緊密結合，但僅27%的高管認為，其企業真正做到了這一點。此外，在歐洲地區，向首席執行官匯報的首席信息官少于其他地區（圖表1）：例如，歐洲有31%的首席信息官向首席執行官匯報，在北美，這一數據則為56%6。這一結果表明，歐洲企業仍然認為 IT 主管們應專注于后臺運營，而不應把精力放在企業戰略和增長上。

 

               

 

 

    很多接受調查的歐洲 IT 高管相信，傳統 的IT 活動的效果仍有改進的空間，包括管理 IT 基礎設施 (38%)、戰略資源 (68%) 以及 IT 績效 (60%)。業務高管認為，通過建立更好的合作關系來重新構造和升級現有流程和系統 (81%)，并利用新技術支持的新功能進行創新 (77%)，IT 部門能夠更有效地支持業務部門的工作。

    在日益嚴峻的運營環境下，結構性因素使得歐洲地區的首席信息官比其他地區的首席信息官面臨更加艱難的任務。雖然歐盟在標準化方面做了許多工作，但由于語言和文化的差異，歐洲市場仍然四分五裂，各國各地區的法律法規依然五花八門。此外，很多歐洲企業長久以來通過并購進入新市場，它們的運營中充斥著各種復雜的舊系統和管理問題。以一家大型電信運營商為例，其業務分布在近20個歐洲國家，各地使用不同的 IT 平臺和數據中心，這成了該企業實現規模經濟的障礙。
在業務遍及整個歐洲的企業中，負責各個國家業務的首席信息官常單獨制定 IT 決策，這妨礙了全公司范圍系統的改進。政府法規也可能對 IT 部門提出嚴格保護個人識別信息等新要求。相較于其他地區，歐洲的勞動法則更為嚴格，這使得基于業績的激勵措施和 IT 項目更難以管理。一家歐洲制藥企業選擇繼續由人工（而不是投資IT系統）來實施其部分財務運營活動，其部分原因就是難以通過 IT 投資來達到員工的精簡。

    在接受調查的歐洲 IT和業務高管中，有74%（這一比例高于其他地區）認為，他們的公司非常或極有可能遭受由 IT 導致的業務中斷（圖表2），但僅有48%認為，他們的公司已經做好“非常”或“極其”充分的準備。說到 IT 能力可以改變競爭形勢，一些企業尚未意識到技術能夠幫助其取得成功：接受調查的歐洲 IT和業務高管有1/3并未將 IT 列入創造競爭優勢的三大杠桿之中。

              

 

注釋：

    1參見戴頤安撰寫的“新的正常狀態”，《麥肯錫季刊》中文網，2009年3月。

    2有關該調查的更多信息，參見“麥肯錫全球經濟狀況調查（2009年9月）：危機爆發一年后”，《麥肯錫季刊》中文網，2009年9月。該調查獲得了全球高管的1,677份答復，涵蓋了各地區、各行業和各職能。本文中的“亞太地區”不包括中國和印度在內，中國和印度屬于“發展中市場”類別。有關每個類別的定義，請參閱圖表2。

   3據麥肯錫2008年第4季度商務技術戰略調查（調查了全世界548名受訪者）——該調查訪問了同等數量的業務高管和 IT 高管。在IT高管中，約半數為首席信息官或首席技術官。 

   4據麥肯錫半導體、軟件、硬件和 IT 服務公司分析。領軍企業是指在市凈率和投資資本回報率（ROIC）方面名列業內前25名的公司。比較1998–1999年度經濟衰退前的排名和2004–2006年度經濟衰退后的排名。

   5參見“麥肯錫全球經濟狀況調查（2009年9月）：危機爆發一年后”，《麥肯錫季刊》中文網，2009年9月。
 
   6據麥肯錫2007年第2季度商務技術戰略調查。2009年對個別經濟部門的其他調查進一步確認，這些趨勢依然在持續發展。

    在“新常態”形勢下取勝

    為滿足新的要求，首席信息官應開始努力拆除擋在 IT 和業務之間的剩余壁壘，專心實現升級 IT 運營和讓 IT 支持企業提高業績等雄心勃勃的目標。初見成效之后，首席信息官就可以名正言順地引領全公司采用Web 2.0等新技術，以實現意義更為深遠的目標。靈活而目標明確的 IT 機構將可以更好地實現頂線增長，也更容易接受創新技術及其對應的新業務模式。

    IT 與業務保持一致

    業務管理者與 IT 管理者之間關系不夠協調的問題由來已久。但在“新常態”下，找到這一問題的解決方案顯得更為迫切。要解決這一問題，需要改善治理方式，并需要 IT 高管們掌握更廣泛的管理技能。第一步應該是，在 IT 和業務部門之間建立聯合治理模式，以便更好地制定決策并協調工作的輕重緩急。

    舉例來說，這些治理實踐應促進聯合決策，使IT 部門能夠更好地了解業務需求，并幫助業務管理者了解 IT 的能力和潛力。下面的事例說明了這一做法的重要性：在新的經濟形勢下，客戶將比以往掌控更多的權力，而IT 系統可以提供如在線自助服務等聯系客戶的界面。因此，各個級別的 IT 管理者都必須了解企業客戶的需求，而不僅僅是 IT 內部客戶的需求，同時還應發揮創造性思維，考慮如何幫助企業滿足客戶需求，這一點至關重要。

    聯合決策將幫助 IT 部門預測它所支持的不斷變化的業務需求，并相應地部署 IT 資源。例如，在一家公用事業公司，支持其交易職能的IT 團隊可提供24小時服務。有了這種密切合作，該團隊大幅縮短了開發新交易工具的功能所需的時間，交易活動因此能夠更迅速地適應瞬息萬變的市場條件。

    企業在挑選 IT 領導人時必須認識到，僅僅擁有專業技能已經不夠。要成為業務部門領導人有價值的合作伙伴，IT 領導人必須在戰略規劃、財務和管理層溝通方面具有良好的根基，同時，還必須對行業有深入的了解和豐富的經驗。招聘對于填補人才缺口仍然至關重要，但公司可以通過輪崗，讓 IT 領導人去業務部門任職，讓業務領導到 IT部門任職，從而培養跨職能領域的能力。

    縮小績效差距

    自經濟低迷開始以來，許多首席信息官力圖通過盡量推遲投資和促使服務提供商降低價格來控制成本。某些首席執行官正通過數據中心等資產的銷售和回租來籌集資金。但隨著競爭的加劇，對IT 運營進行更根本性的重組將會被提上日程。

    某些公司正在反思它們目前的采購方法，希望用更靈活的運營支出方法代替當前的基礎設施資本支出模式。例如，云計算和“軟件即服務”使公司可以購買可根據需求擴展而調整的計算能力和應用軟件服務，從而避免在基礎設施容量上投入大量資本來滿足高峰負載。此類舉措節約的資金對于自籌資金進行其他 IT 投資來說至關重要：例如，某些基本 IT 業務的轉型可為簡化IT 架構提供資金，這將提高長期生產率（請閱讀附文“有關 IT 管理的更多參考資料”）。

    通過大力改善業務部門的工作方式，使其成本結構和客戶服務發生根本性轉變，IT 部門可更大幅度地提高生產率——可高出原來水平的10倍之多。例如，金融機構可通過跨地區和跨境擴展高性能 IT 系統和平臺來節省成本。銀行并購的協力增效有多達90%來自降低的運營成本，這又與 IT 流程的整合和標準化直接相關。例如，在啟動通用型跨境 IT 平臺后，一家歐洲銀行將運營成本（特別是其收購的銀行產生的運營成本）削減到大大低于同類銀行的水平。在一次收購中，該行在第一年就實現了預期協力增效開支節約總額的95%，從而為進一步投資和新收購提供了充足的資金。

    IT 支持的協作技術（包括現在廣為人知的 Web 2.0 工具，例如維客、博客和社交網絡，以及其他促進實時通信和文件共享的工具）有助于知識型員工提高生產率。在最近一次調查中，大多數受訪者報告說，他們通過使用協作技術獲得了可衡量的商業利益7，但要實現其全部利益，企業還有許多工作要做8。

    支持轉型舉措

    為了滿足“新常態”的需求，公司必須在產品、服務、流程和業務模式中采用基于技術的創新。他們需要培養識別轉型機遇的能力，并提高對競爭中可能存在的顛覆性策略的認識。首席信息官和企業高管可通過以下幾種方法，改善其競爭情報方面的工作：積極參與技術論壇，與學術界合作伙伴和新公司建立聯系，拋棄駕輕就熟的思路，從新的角度對業務領域和地區市場進行思考。他們還必須通過以下方式鼓勵和獎勵試驗：提倡新觀念，清晰地傳達新目標，投入資金提高高管和一般員工的技能水平，以及制定新的激勵措施。

    歐洲的某些首席信息官已經投入這股顛覆性潮流中弄潮。一家歐洲主要的電力企業改變了業務模式，在整個客戶群中安裝了交互式“智能”電表，從而持續不斷地獲得電力使用和客戶行為的詳細資料。該公司使用這些信息減少了供電后未收費所導致的損失，花了20億歐元的投資，每年預計節省6億歐元。在更好了解地了解客戶需求的情況下，這家電力公司還能提供新的定價模式（例如小時費率或周末費率），吸引并留住解除管制后的能源市場的客戶。

    一家歐洲主要的時裝零售商使用實時信息，將新服裝周期（從最初設計到最終銷售）控制在一至兩周內。其設計師使用實時的零售數據了解哪些布料、式樣和顏色的需求量最高，并使用該信息設計新的服裝系列或修改現有服裝系列。該零售商使用通過測試代理商店內的產品而獲得的實時信息來確定產量，并將流通緩慢的存貨重新分配到需求強勁的地方。通過這種方式，該公司能將其降低后的價格控制在行業平均水平的一半。

    傳統的 IT 觀念旨在通過自上而下的計劃、正式的結構和明確定義的流程來獲取技術價值。在“新常態”下，成功的觀念將強調通過與客戶和合作伙伴一起試驗，自下而上地尋求價值。在這個新時代里，成功的首席信息官會將不確定性和要求極苛刻的運營環境視為機遇，以挑戰有關 IT 作用的現行觀念。

作者簡介：

    Michael Chui 是麥肯錫舊金山分公司資深專家，James Manyika 是該分公司資深董事；P?r Edin 是斯德哥爾摩分公司資深董事。

    作者謹向為本文做出重大貢獻的同事（特別是 Angela Hung Byers 和麥肯錫商務技術業務部門的成員）致謝。

注釋：

    7參見“麥肯錫全球調查：企業如何從Web 2.0中獲益”，《麥肯錫季刊》中文網，2009年9月。

    8參見Michael Chui、Andy Miller 和 Roger P. Roberts撰寫的“充分發揮 Web 2.0 作用的6種方法”，《麥肯錫季刊》中文網，2009年5月。