信息來源：弘章消費(fèi)創(chuàng)新中心

一、公司簡介：
Danaher丹納赫是全球領(lǐng)先的科學(xué)與技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計(jì)商及制造商，提供的產(chǎn)品包括醫(yī)療、工業(yè)、商業(yè)等領(lǐng)域，公司主要有5個(gè)業(yè)務(wù)部門：測試與計(jì)量、環(huán)境、牙科、生命科學(xué)與診斷、工業(yè)科技。
Danaher從一家投資公司，成功轉(zhuǎn)型成為全球最大的工業(yè)品綜合管理集團(tuán)，1986年到2014年底共收購企業(yè)400多家。公司營業(yè)額從1986年的3億美金增長到目前的200億美金，目前位列世界500強(qiáng)第149位，總市值高達(dá)600多億美金。2015年期收購世界上最大的專注于過濾、分離、純化技術(shù)的跨國公司PALL，交易規(guī)模高達(dá)148億美金。

丹納赫公司的精益管理能力在西方企業(yè)中排名第一，全球排名第二，僅次于日本的豐田汽車。

二、傲人的業(yè)績表現(xiàn)

三、并購整合成功的法寶——丹納赫精益管理體系(Danaher Business System)
在1980年代，Danaher的一個(gè)子公司基于Kaizen(來自日語，意思是“不斷進(jìn)步”)的原則發(fā)展了一整套的創(chuàng)新管理方式。目前，丹納赫公司的精益管理能力在西方企業(yè)中排名第一，全球排名第二，僅次于日本的豐田汽車。
DBS處理系統(tǒng)是Danaher公司的靈魂，它指導(dǎo)著計(jì)劃、部署和執(zhí)行。公司的基石是Danaher公司商業(yè)對策管理系統(tǒng)(DBS)。DBS為所有運(yùn)營管理人員提供了追求世界一流質(zhì)量、交貨和成本的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及卓越的客戶滿意度和利潤成長的方法。Danaher公司在并購過程中成功執(zhí)行DBS，促使它快速成長。

四、公司發(fā)展歷程

1、20世紀(jì)80年代，丹納赫的初創(chuàng)期，并購模型形成，并成功推出DBS系統(tǒng)

Steven和MitchellRales是四兄弟中的兩個(gè)，在馬里蘭洲貝塞斯達(dá)長大。在1980年，他們成立了初期的投資引擎，即證券集團(tuán)控股(Equity Group Holdings),目的是并購具有以下特征的業(yè)務(wù)：(1)特定利基市場下可理解的業(yè)務(wù);(2)能帶來現(xiàn)金利潤的可預(yù)測收入;(3)有企業(yè)家精神的經(jīng)驗(yàn)豐富的管理團(tuán)隊(duì)。在1981年，他們并購了碩士盾公司(Master Shield)，一家位于德克薩斯州的乙烯基壁板制造商。接著，他們并購了美國俄亥俄州哈得遜的莫霍克橡膠公司，用了自己的200萬美元和借來的9000萬美元。

很快，一家名為DMG的房地產(chǎn)投資信托基金(REIT)公司引起了多個(gè)投資集團(tuán)的注意，其中包括Rales。DMG自1975年就沒有公告它的利潤，但是有超過1.3億美元的稅損結(jié)轉(zhuǎn)。在1983年，Rales兄弟獲得了DMG公開上市交易的控制權(quán)，并于次年出售該公司的房地控股。然后，他們把碩士盾公司和莫霍克橡膠公司并入了REIT，通過稅收抵免保護(hù)制造業(yè)的收入。他們還把公司的名字改為Danaher公司。Danaher公司，源于蒙大拿州西部有名的假蠅釣魚。Danaher河的名字要追溯到凱爾特字根“達(dá)納”，或者“飛流”。

從那時(shí)起，兩兄弟把最新重組的Danaher公司作為并購的工具。利用數(shù)量可觀的債務(wù)開展一系列友好的或敵意的并購。他們對準(zhǔn)低調(diào)的工業(yè)企業(yè)，在Danaher公司成立的前兩年又并購了12家公司。早期的并購涵蓋了工具、控制裝置、精密零部件和塑料等各種制造公司。在這種兼并中，Danaher公司的重點(diǎn)是削減成本和通過剝離表現(xiàn)不佳的資產(chǎn)來支付債務(wù)。到1986年，Danaher公司以4.56億的收入被列入財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)。14家子公司就在那時(shí)候被重組成四大業(yè)務(wù)部：汽車/運(yùn)輸、儀器儀表、精密零部件和擠壓產(chǎn)品。

盡管他們成長速度很快，但Danaher公司的并購戰(zhàn)略一點(diǎn)也不含糊。正如1986年年度報(bào)告的概述：“我們追求的目標(biāo)是成為我們所提供的產(chǎn)品中最具創(chuàng)新意識和最低成本的制造商，我們尋求的市場地位是每個(gè)產(chǎn)品線都是第一、第二或是非常獨(dú)特的利基市場。在14家子公司中，至少有12家是市場領(lǐng)導(dǎo)者。Danaher公司認(rèn)為自己的戰(zhàn)略與1980年代中期眾多的并購者是不同的：“如果有一樣?xùn)|西可以把我們與企業(yè)并購領(lǐng)域的其它競爭者區(qū)分開，那就是我們與企業(yè)保持聯(lián)系，”StevenRales在1986年評論說。無論如何，他繼續(xù)說，“在長遠(yuǎn)看來，我們還很年輕。”

1988年左右，Rales兄弟在三個(gè)顯著的方面轉(zhuǎn)移策略。第一，把注意力放在內(nèi)部——包括子公司的運(yùn)作和整個(gè)公司實(shí)體的運(yùn)作。Danaher公司的一個(gè)部門——皆可博車輛系統(tǒng)的經(jīng)理們很成功地學(xué)習(xí)了豐田汽車公司的精益生產(chǎn)。不久，Rales兄弟在全公司貫徹這個(gè)系統(tǒng)。這變化就如后來某些Danaher公司的經(jīng)理人形容的“他們對精益生產(chǎn)有一種近乎本能的喜愛”。對精益生產(chǎn)的喜愛是“改善”廣闊的哲學(xué)中的首要表現(xiàn)。改善，或者說持續(xù)改進(jìn)，接近于后來大家熟知的DBS——Danaher公司的標(biāo)志。

2、1990年代，謝爾曼的十年，標(biāo)準(zhǔn)化并購操作手法和機(jī)制，對其他品類和領(lǐng)域進(jìn)行外延擴(kuò)展，丹納赫發(fā)展成為一家綜合性公司

1990年2月，Danaher公司任命George M. Sherman為總裁和CEO。Sherman在任命時(shí)48歲，是受過培訓(xùn)的工程師，也是一位MBA。Sherman加入Danaher公司前是百得公司(Black & Decker)的執(zhí)行副總裁和電動工具和家居裝飾集團(tuán)的總裁。Sherman是有名的高效領(lǐng)導(dǎo)者。一位分析師評論說，“他是我見過最有能量的CEO，他會竭盡全力投入。”在百得公司，因?yàn)殡妱庸ぞ邩I(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)機(jī)，他廣受贊譽(yù)。在他任職其間，電動工具業(yè)務(wù)以兩倍于市場的速度增長。在此之前，Sherman還曾任職通用電氣公司和愛默生電氣公司。
在加盟Danaher公司前，Sherman說過希望“加強(qiáng)戰(zhàn)略計(jì)劃的市場導(dǎo)向，以鞏固Danaher公司令人欽佩的市場地位。”此外，他期待投資組合重新定位為更有吸引力、更少周期性的業(yè)務(wù)。這公司開始“尋找國際機(jī)遇，在海外產(chǎn)品銷售和選擇性并購兩方面擴(kuò)張。”他還開始出讓那些為汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)輪胎、工具和部件的企業(yè)，因?yàn)镈anaher公司既沒有品牌特色也沒有足夠的規(guī)模去承受產(chǎn)業(yè)的價(jià)格壓力。除此以外，Danaher公司投資新的“平臺”，重新關(guān)注企業(yè)并購的方法，在生產(chǎn)和分銷上都形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。最初的平臺包括環(huán)境控制、電子測試儀器和精密電機(jī)。最后，Sherman集中在“更少但更大的并購，許多家族企業(yè)在差勁的財(cái)務(wù)下有很好的產(chǎn)品和可觀的市場份額。”

1986年，Danaher公司有16家運(yùn)營公司。到1995年，它有24運(yùn)營公司，而到了2000年，它擁有51家運(yùn)營公司。當(dāng)Danaher公司進(jìn)入電子測試儀器、水質(zhì)儀器、食品和制藥溫壓傳感器，以及企事業(yè)單位硬件時(shí)，他們的管理團(tuán)隊(duì)“被證明是擅長于將各企業(yè)整合到現(xiàn)有的運(yùn)營中的。”這些并購也鞏固了Sherman 1990年推動的公司業(yè)務(wù)組合的轉(zhuǎn)變。在1985年，86%的收入來自輪胎和橡膠制品;1991年，78%的銷售額來自工具和汽車設(shè)備。到2001年，超過一半的收入來自環(huán)保、電子測試和運(yùn)動控制平臺。

在Sherman任職期間，Danaher公司的銷售額從7.5億美元增長到38億美元。在Sherman最后五年的領(lǐng)導(dǎo)下，Danaher公司實(shí)現(xiàn)了復(fù)合年增長率超過20%，每年約15%的收入增長。Danaher公司還努力擴(kuò)大和加深創(chuàng)始人引進(jìn)的持續(xù)改進(jìn)的經(jīng)營技術(shù)。DBS被認(rèn)為是公司不斷成功的基石。一位分析師在1997年評論說，“Danaher公司內(nèi)部和并購共同成長，這是一個(gè)非常好的平衡。”投資界贊揚(yáng)了Sherman的領(lǐng)導(dǎo)力，認(rèn)為Danaher公司在1990到2001年間已經(jīng)“從中型公司的地位發(fā)展為首屈一指的大型產(chǎn)業(yè)公司。”

3、2001年至今，丹納赫的再度騰飛，一躍成為巨頭
Danaher公司的首席執(zhí)行官LarryCulp自1990年從哈佛大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命為CEO，那年他38歲。他接管的公司，自1985年成立以來年復(fù)合股票收益率已超過25%。在Culp領(lǐng)導(dǎo)的前五年，公司的表現(xiàn)依然持續(xù)向好。Danaher公司的營業(yè)收入和純收益增加了一倍多，兼并了50多家企業(yè)并不斷壯大。因?yàn)樨S厚的利潤，它的股價(jià)持續(xù)高于同行。事實(shí)上，對于總部在華盛頓哥倫比亞特區(qū)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，2007年已經(jīng)又是一個(gè)創(chuàng)紀(jì)錄的年份。他把Danaher公司看作戰(zhàn)略成長平臺而不是家族。公司管理層把戰(zhàn)略成長平臺定義為“在一個(gè)幾十億美元的市場中，Danaher公司可以獲得10億或更多的收入，并且是市場中排名第一或第二。”在2007年，Danaher公司的投資組合包含六個(gè)這樣的戰(zhàn)略成長平臺，貢獻(xiàn)了80%的收入。此外，這公司還在運(yùn)營七種集中的利基市場業(yè)務(wù)——一種“在分散的或小的市場上的業(yè)務(wù)，Danaher公司在這市場中有足夠的市場份額和令人滿意的利潤和回報(bào)”

五、Danaher的投資組合

在早些年，Danaher公司在選擇企業(yè)時(shí)追求財(cái)務(wù)目標(biāo)，根據(jù)投資回報(bào)率(ROIC)分配資源。從九十年代開始，Culp提出，公司的投資組合轉(zhuǎn)變?yōu)椤案俑玫臉I(yè)務(wù)”，建立基于在有吸引力的市場上有強(qiáng)勢地位的領(lǐng)先企業(yè)的“平臺”，在這平臺可以進(jìn)行額外的并購。Danaher公司在1998年并購福祿克(Fluke)，這是一次重大的并購，證明了這種方法的價(jià)值。

業(yè)務(wù)的選擇受“市場第一，企業(yè)第二”的信念驅(qū)動。對此，這家公司遵循巴菲特的名語“當(dāng)一個(gè)行業(yè)處在困難條件下，即使遇到一位聲名昭著的卓越的經(jīng)理人，也完全無法改變原來的困境。”Danaher并不是先識別出有潛質(zhì)的目標(biāo)然后評估它的市場潛力，而是采取一種自上而下的分析方式，即從市場分析開始到公司評估，再到盡職調(diào)查、定價(jià)、談判，最后是整合。

行業(yè)是經(jīng)過一定的合理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選的。“首先，市場規(guī)模應(yīng)超過10億美元。第二，核心市場成長率應(yīng)至少5%至7%，沒有不適當(dāng)?shù)闹芷诤筒▌印５谌瑢ふ覅⑴c長尾的分散行業(yè)，有2500萬到1億美元的銷售額，可以獲得他們的產(chǎn)品而不用必要的管理開銷。第四，盡量避免優(yōu)秀的競爭對手，如豐田或微軟。第五，目標(biāo)領(lǐng)域要有適用DBS的可能性，這樣我們發(fā)揮Danaher公司的經(jīng)營技術(shù)。最后，須是以實(shí)際的產(chǎn)品為中心的企業(yè)。如金融服務(wù)業(yè)，就不符合這些原則。總而言之，這套標(biāo)準(zhǔn)有個(gè)簡單的前提：“我們尋找有規(guī)模的市場，而且是我們可以贏的市場。”

根據(jù)上面的標(biāo)準(zhǔn)，以目標(biāo)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，并購可以分成三類：

新平臺

正如分類建議的，一個(gè)新平臺的并購代表一次重大的擴(kuò)張，Danaher公司投資組合進(jìn)入新的市場和產(chǎn)品。切入點(diǎn)可以是大企業(yè)的一部分、一個(gè)獨(dú)立的公眾公司或一家私人企業(yè)。“建立平臺的并購”，2001年度報(bào)告上解釋道，“引入‘Danaher型’業(yè)務(wù)，我們的經(jīng)營技巧和能力可以產(chǎn)生價(jià)值。”總結(jié)這些平臺的重要性時(shí)，Culp說：“不在一個(gè)已建立的重心上，想通過之后的并購串成一條珍珠鏈?zhǔn)呛芾щy的。”并購的目標(biāo)趨向于大并且在具有戰(zhàn)略重要性的部門上。Danaher公司進(jìn)入一個(gè)屬于吸引力市場的平臺的實(shí)例是最近擴(kuò)展了一個(gè)醫(yī)療部門。2006年，這公司已經(jīng)投資了超過26億美元進(jìn)行并購，致力于建立醫(yī)療技術(shù)平臺。現(xiàn)在，這個(gè)平臺的收入接近總收入的25%，并被作為一個(gè)獨(dú)立的部分。

協(xié)同

“協(xié)同”是為了尋找Danaher公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新目標(biāo)之間協(xié)同作用的小交易。被并購的企業(yè)在管理、組織和分銷上被全面整合到核心業(yè)務(wù)。例如，2004年，Danaher公司以0.5億美元并購了哈里斯公司(Harris)的各個(gè)產(chǎn)品線，把它們協(xié)同到電子測試平臺上。

鄰接

與“協(xié)同”不一樣，盡管它們與一個(gè)特定的平臺關(guān)聯(lián)，鄰接更多的是在并購之后作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)。例如，Danaher公司在2004年以1.91億美元并購木馬技術(shù)(Trojan Technologies)。雖然木馬技術(shù)作為環(huán)保平臺運(yùn)營的一部分，它的水處理產(chǎn)品占據(jù)一個(gè)特定的利基市場，在并購后或多或少地作為獨(dú)立的組織運(yùn)作。

Danaher公司選擇適當(dāng)目標(biāo)的時(shí)候，樂于并購那些“未必已經(jīng)具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、關(guān)鍵設(shè)備、或是極好的基礎(chǔ)設(shè)施的入門級公司”。唯一選擇終止交易的原因是當(dāng)我們不能確定管理是否能夠填補(bǔ)預(yù)期的差距。即便Danaher公司沒有獲得這樣一個(gè)合適的公司，Culp也相信“由于我們的前期準(zhǔn)備，當(dāng)進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)平臺時(shí)，我們?nèi)匀痪哂袘?zhàn)略優(yōu)勢。例如，我們在2004年決定競標(biāo)KaVo公司，因?yàn)槲覀円呀?jīng)對牙科市場進(jìn)行了調(diào)查，并且董事會已將之作為2002-2003年的發(fā)展目標(biāo)。”

把小的并購企業(yè)納入現(xiàn)有的平臺業(yè)務(wù)是比進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域更為普遍的方式。協(xié)同并購是運(yùn)營公司的職責(zé)，由(原)企業(yè)并購團(tuán)隊(duì)通過法律、定價(jià)、交易知識技能方面對原企業(yè)的運(yùn)作施加影響。實(shí)施這種并購?fù)ǔＩ婕暗綄F(xiàn)有平臺上與目標(biāo)企業(yè)的組織和業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。盡管這會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于該公司最終達(dá)成的交易，這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的交易機(jī)會每個(gè)月都會進(jìn)行評估。

從頭到尾的并購流程揭示了，各種不同類型的并購都是不一樣的。事實(shí)上，判斷基準(zhǔn)是并購后的模式。正如2011年年度報(bào)告所述，“我們審議了所有并購案的投資資本回報(bào)率(ROIC)，我們要求三年內(nèi)平均的最低收益率要達(dá)到稅后投資回報(bào)率的10%，協(xié)同并購更容易實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，但是建立平臺并購需要更長的時(shí)間，但這個(gè)時(shí)間不會超過五年。

六、danaher的組織和人力管理策略

Danaher公司總部設(shè)在華盛頓，在距白宮以北六個(gè)街區(qū)一棟不起眼的寫字樓里。公司的名字并未標(biāo)示在大樓前面，甚至也沒有列明在樓層指示上。大約有45位員工的辦公室裝修簡約。華盛頓代表處的職能包括財(cái)務(wù)，會計(jì)、法律、稅務(wù)、資產(chǎn)、人力資源、以及并購交易。

2008年，Danaher公司活躍于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，銷售增長超過120億美元。它擁有45-55個(gè)自負(fù)盈虧的獨(dú)立業(yè)務(wù)單元，分屬于三個(gè)執(zhí)行副總裁(EVP)進(jìn)行管理并向首席執(zhí)行官(CEO)匯報(bào)。Danaher公司喜歡精簡的匯報(bào)架構(gòu)(向管理層直接匯報(bào)的人數(shù)較少)，而不像類似Dover和 Illinois工具廠等企業(yè)集團(tuán)那樣，當(dāng)企業(yè)日益發(fā)展壯大時(shí)，它們就分拆為更多的子系統(tǒng)。Danaher公司始終依賴于把各個(gè)較小單位聚合為一個(gè)經(jīng)營實(shí)體。

Culp(H.Lawrence Culp, Jr. Danaher CEO兼總裁)每周大概花費(fèi)半天時(shí)間處理對外事務(wù)(投資者關(guān)系)，一天半至兩天時(shí)間處理戰(zhàn)略和并購問題，其余大半周時(shí)間用于處理經(jīng)營管理和人力資源事務(wù)。盡管在過去，他和其他公司高管卓有成效地運(yùn)營了Danaher公司的一系列業(yè)務(wù)，但他指出，“如今，我不會直接做出許多經(jīng)營決策，我所做的一切都是與組織和個(gè)人真正相關(guān)的，以一種發(fā)展的方式影響人、以及構(gòu)建一種對話框架。”

在Danaher公司，另一個(gè)重要的機(jī)構(gòu)是DBS辦公室(Danaher Business System，業(yè)務(wù)管理系統(tǒng))，它由15-20個(gè)高官組成，他們不在總部而在業(yè)務(wù)部門工作。作為業(yè)務(wù)拓展的角色，他們在DBSO工作的工作時(shí)間有限，但是這個(gè)職位的最基本要求是他必須是一個(gè)高級運(yùn)營管理人員。例如，DBSO當(dāng)前的負(fù)責(zé)人，就是Danaher公司的前任總經(jīng)理。DBSO的職責(zé)是培訓(xùn)Danaher商務(wù)系統(tǒng)的管理人員，無論是被Danaher公司并購的公司還是現(xiàn)有的公司。DBSO參與了所有新并購活動中的初期培訓(xùn)和持續(xù)改善。盡管DBSO現(xiàn)有業(yè)務(wù)在多數(shù)情況下是服務(wù)于企業(yè)本身，但有時(shí)候，它也會被要求協(xié)助特定業(yè)務(wù)。DBSO刻意保持小規(guī)模，因?yàn)樗⒉皇菫榱巳〈切┫Ｍ麑BS的思想和文化根植于己身的直線經(jīng)理的職權(quán)。

企業(yè)人力資源部門由前公司總裁來管理。各個(gè)業(yè)務(wù)部門管理自己的人員，但從企業(yè)人力資源部門中也有人才輸送來填補(bǔ)高級的職位。然而從流程上來講，企業(yè)人力資源和管理是密切相關(guān)的。任何一個(gè)新的職位都要從約2000人的企業(yè)人才庫中篩選，所有重要的職位變動都要經(jīng)過CEO和人力資源主管的審核。人才的審核是公司運(yùn)營的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。雖然Danaher公司認(rèn)為，在單一業(yè)務(wù)下可以培養(yǎng)一個(gè)部門的專家，但是傾向于在公司內(nèi)部提拔或者保留管理人員。因此，每年大約四分之三的高級職位由內(nèi)部人員填補(bǔ)，每年大約有五分之一高級管理人員被提拔到新的位置。被提拔的機(jī)會不僅存在于原有的Danaher公司的業(yè)務(wù)部門，也存在公司的其他業(yè)務(wù)部門中。一項(xiàng)任命并沒有預(yù)先設(shè)定時(shí)間長短，作為人才的審查過程的一部分，當(dāng)一個(gè)雇員掌握了所需的能力，有達(dá)到或超過預(yù)期的表現(xiàn)時(shí)，公司就會考慮或者計(jì)劃進(jìn)一步升遷。高級管理人員被寄望于可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，績效管理，并提升自己的團(tuán)隊(duì)成員。不過，沒有設(shè)定目標(biāo)來裁減表現(xiàn)靠后的員工，而是通過個(gè)人的表現(xiàn)和DBS價(jià)值觀來考核個(gè)人的業(yè)績。

這個(gè)公司的招聘流程包括一個(gè)心理測評以及更具代表性的面試程序。候選人被期望具備有這樣的素質(zhì)“和團(tuán)隊(duì)一起共贏，展現(xiàn)個(gè)人的謙遜，同時(shí)富有創(chuàng)造改變的激情和能量。”從外部招聘的管理人員要通過一個(gè)嚴(yán)格的8-12周的熏陶，以了解更多有關(guān)DBS的工具和文化。在此期間，新進(jìn)管理人員集中沉浸式培訓(xùn)，不需要在他們的崗位上工作。雇傭的本科生主要來自像伊利諾伊州和弗吉尼亞理工大學(xué)這樣的級別。在MBA的水平(層面)，Danaher公司招聘來自于像達(dá)頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院、凱洛格商學(xué)院、斯坦福大學(xué)、IMD和歐洲工商管理學(xué)院等頂級學(xué)校的學(xué)生，他們關(guān)注的是一個(gè)員工長期的領(lǐng)導(dǎo)潛力。Danaher公司為新員工提供工作輪換機(jī)會，但在早期階段期望他們能夠管理Danaher公司的部分業(yè)務(wù)，無論是作為生產(chǎn)部門的輪值經(jīng)理還是作為一個(gè)區(qū)域銷售經(jīng)理。

公司的并購團(tuán)隊(duì)是由交易員組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，該小組開展了和業(yè)務(wù)拓展部及戰(zhàn)略發(fā)展部的廣泛合作。業(yè)務(wù)拓展部門旨在發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)其行業(yè)內(nèi)和鄰近行業(yè)的潛在目標(biāo)，而戰(zhàn)略發(fā)展部門則將重心關(guān)注在潛在的新平臺上。在過去四年中，Danaher公司并購了8-12公司。

高級管理人員的薪酬包括基本工資，獎(jiǎng)金，并參股。Danaher公司的薪酬在同行業(yè)及同類職位上是具有競爭力的，沒有統(tǒng)一的Danaher公司的標(biāo)準(zhǔn)化薪酬體系，但高級職務(wù)(如總裁及其直接下屬)的薪資差異不大。隨著資歷增加，獎(jiǎng)金等于基本工資的四分之一到一半。獎(jiǎng)金的發(fā)放基于業(yè)務(wù)表現(xiàn)以及員工自身年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。后者的設(shè)定是為了明確具體目標(biāo)，如在中國的收入增長，或新產(chǎn)品的數(shù)量和成功發(fā)布，或者培養(yǎng)了多少潛在的總裁候選人。長期股權(quán)補(bǔ)償?shù)哪康氖菫榱思?lì)高管長期創(chuàng)造財(cái)富。鑒于Danaher公司的股價(jià)表現(xiàn)，Danaher高管創(chuàng)造的財(cái)富確實(shí)超過了同業(yè)的其他高管。