由于有關(guān)開放式創(chuàng)新的書籍大量出現(xiàn)1，以及諸如“Linux”之類的開放源代碼軟件的杰出表現(xiàn)，大多數(shù)管理者對開放式創(chuàng)新多少都有一點(diǎn)了解。開放式創(chuàng)新的中心思想是，與單純依靠自有資源相比，如果企業(yè)能夠?qū)⒛抗鈹U(kuò)大到自身范圍以外，就能更好地獲得創(chuàng)意、知識和技術(shù)。

    一些高管甚至對開放式創(chuàng)新的許多不同形式很熟悉，而其中一些形式與傳統(tǒng)的“封閉式”創(chuàng)新管理模式相去甚遠(yuǎn)。盡管人們對開放式創(chuàng)新的理念很熟悉，但根深蒂固的懷疑和誤解往往使得開放式創(chuàng)新很難產(chǎn)生價值。一種極端的誤解是許多人都會問：分布式創(chuàng)新模式不就是那些名聲狼藉的難以控制、管理和商品化的模式嗎？而另一種極端的誤解是，開放式創(chuàng)新似乎就是為收購他人創(chuàng)造的知識產(chǎn)權(quán)的狹義的企業(yè)間合資或交易形式。既然如此，對它又何必大驚小怪呢？
 
    但事實上，除了在企業(yè)范圍外做一些非常有限的嘗試（例如技術(shù)許可授權(quán)等），企業(yè)高管中很少有人相信，自己利用開放創(chuàng)新模式創(chuàng)造價值的途徑是最佳的。正是這種懷疑，造成許多人都沒有抓住開放式創(chuàng)新帶來的實實在在的機(jī)會。

    他們?nèi)狈π判?，這一點(diǎn)是可以理解的。雖然開放式創(chuàng)新的根源可以追溯到意大利文藝復(fù)興時期，當(dāng)時皮埃蒙特和托斯卡納兩個地區(qū)的服裝企業(yè)構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)快速革新絲綢與棉織物的生產(chǎn)技術(shù)，不過在今天，開放式創(chuàng)新有許多種模式，但沒有一種模式能夠成為主流。正是這個原因，企業(yè)必須考察商業(yè)和科學(xué)世界的交匯領(lǐng)域，才能找到跨越多個領(lǐng)域都適用的模式。

    這種模式揭示出一個讓人感興趣和充滿希望的“創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”，這個網(wǎng)絡(luò)擁有數(shù)百乃至數(shù)千名參與者，他們來自不同的背景，在同一個網(wǎng)絡(luò)組織者的指引下，相互合作，一起創(chuàng)造新的知識，相互學(xué)習(xí)，相互利用各自的成果并互為基礎(chǔ)。各類參與者通常以平行的方式工作，但當(dāng)?shù)搅诵枰獙⒏髯缘某晒掀饋恚宰龀梢粋€更大的成果的時候，參與者也會努力趕上進(jìn)度和相互學(xué)習(xí)。其中最為人熟知的可能要算開放源代碼軟件運(yùn)動中“Linux”內(nèi)核的開發(fā)。不過，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也出現(xiàn)在一些更出乎我們意料的領(lǐng)域和地區(qū)：從中國大陸的摩托車開發(fā)和臺灣地區(qū)的消費(fèi)電子產(chǎn)品開發(fā)，到世界各地的沖浪沙灘——體育運(yùn)動愛好者們推動了60英尺以上海浪沖浪時所需技術(shù)和技能的發(fā)展；世界各地的天文學(xué)愛好者通過互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系在一起，他們共同操縱手中的望遠(yuǎn)鏡來搜尋和監(jiān)測天空中發(fā)生的事件。

    這些開放式創(chuàng)新的例子就擺在眼前2。但卻極少有人對這些獨(dú)立的案例進(jìn)行深入挖掘，分析出創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)成功背后所蘊(yùn)含的更具普遍性的原理和機(jī)制。這些原理和機(jī)制一旦被企業(yè)掌握，就能為企業(yè)指引出具體的行動方向，讓企業(yè)從這種極富挑戰(zhàn)的創(chuàng)新形式中獲益，比傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式創(chuàng)造出更多的價值。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)為何重要

    創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)在于今天全球經(jīng)濟(jì)的高速變化3。在相對穩(wěn)定的時代，掌握的一定知識能夠創(chuàng)造出幾乎無限的價值。如果其他人掌握了這一點(diǎn)知識，他們也可以運(yùn)用這部分知識來與其創(chuàng)造者進(jìn)行競爭。相比之下，在高速變化的時代，由于知識老化的速度加快，知識的生命周期價值急劇縮減?，F(xiàn)在的競爭形勢是：利用現(xiàn)有知識快速、有效地與他人建立聯(lián)系，共同創(chuàng)造新知識。作為組織機(jī)構(gòu)，不應(yīng)當(dāng)出于猜忌而抱殘守缺，而應(yīng)該將自己現(xiàn)有的知識提供給他人，以此獲得進(jìn)入更廣泛知識庫的權(quán)利。

    當(dāng)然，知識實際上是不會流動的，不僅如此，它往往具有一定的“粘性”。知識與信息不同，信息可以固化，傳播起來很容易，而知識往往存在于個體內(nèi)部，而且有其特定的背景。當(dāng)你想要創(chuàng)造新的知識并將創(chuàng)新成果投入市場時，需要與各種各樣的人和機(jī)構(gòu)建立緊密的關(guān)系。

    而對開放式創(chuàng)新采取較為狹隘的方式方法，一般都不能創(chuàng)建和推動這種內(nèi)容豐富且可持續(xù)的互動合作模式。例如，一般來講，企業(yè)間合作的參與者數(shù)量有限，而創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)則要調(diào)動成百上千名參與者。技術(shù)的許可授權(quán)只是一種短期的交易行為，而創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)依靠的是長期關(guān)系。有些開放式創(chuàng)新項目只關(guān)注與主要客戶的協(xié)作。而創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)涉及的參與者范圍很廣，包括專業(yè)技術(shù)提供商、有才能的業(yè)余人員、供應(yīng)商和客戶等。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)在當(dāng)今全球化經(jīng)濟(jì)環(huán)境中蓬勃發(fā)展，但只有細(xì)致的觀察才能觀其全貌。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)需要與廣大參與者建立密切的關(guān)系，這一點(diǎn)也給它帶來了一些實際困難。信任是一個體系在諸多方面的“潤滑劑”，而此時建立信任可能很困難。此外，由人和機(jī)構(gòu)組成的各種集體龐大而分散，這也帶來了一些困難。正如Mancur Olson 在《集體行動的邏輯》（The Logic of Collective Action）中所指出的4，要讓由很多人組成的大型集體為了一個共同的目標(biāo)而相互協(xié)作并不容易，他們的偏好不同，對成本和付出的耐受程度也各不相同。有些人只想“搭便車”。而有些人會覺得難以確定誰具體做出哪些有價值（或價值不大）的貢獻(xiàn)5。此類問題即使出現(xiàn)在內(nèi)容較集中的企業(yè)聯(lián)盟中，也會隨著參與者數(shù)量和類型的增加而急劇增多。事實上，參與者的種類越復(fù)雜，問題就越棘手。

    我們將會看到，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的組織機(jī)制有助于克服上述實際困難，并實現(xiàn)各種各樣的協(xié)作方式，以此在這個知識與人才分布廣泛的世界里實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式

    雖然在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)在眾多不同的行業(yè)和部門普遍“開花”，但只有細(xì)致的觀察才能觀其全貌。例如，許多西方企業(yè)的管理者會將各種消費(fèi)電子產(chǎn)品及高技術(shù)產(chǎn)品的設(shè)計交給原始設(shè)計制造商(ODM)負(fù)責(zé)，如光寶科技公司和仁寶電子公司就是這樣的兩家原始設(shè)計制造商，它們的總部雖然設(shè)在臺灣，但運(yùn)營范圍已經(jīng)延伸到中國大陸。在西方企業(yè)的管理者看來，他們是在和單個的外包服務(wù)提供商打交道。不過，在幕后，原始設(shè)計制造商正在調(diào)動各個大型創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，來增強(qiáng)產(chǎn)品的設(shè)計能力。

    企業(yè)管理者無不驚嘆于蘋果電腦公司“iPod”產(chǎn)品的杰出設(shè)計，但卻往往忽略了另一家公司——PortalPlayer——在幕后所發(fā)揮的作用。在蘋果公司首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)找上他們之前，PortalPlayer 公司經(jīng)在調(diào)動一個由專業(yè)技術(shù)提供商組成的廣大網(wǎng)絡(luò)，來解決用造價相對低廉的小型設(shè)備輸出高質(zhì)量音頻的難題。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)在運(yùn)作時，要調(diào)動數(shù)百乃至數(shù)千個獨(dú)立實體，追求的是分散式創(chuàng)新、協(xié)作式創(chuàng)新和累積式創(chuàng)新。例如，在原始設(shè)計制造商組織的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中，來自不同企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的各類高度專業(yè)化的組件和子系統(tǒng)供應(yīng)商被調(diào)動到一起，其中包括新加坡的磁盤驅(qū)動器制造商、日本的鏡頭設(shè)計師、臺灣的半導(dǎo)體設(shè)計師和班加羅爾的軟件工程師。

    要調(diào)動如此廣泛的參與者，需要一整套精確的組織機(jī)制，規(guī)定誰是網(wǎng)絡(luò)的組織者，誰是網(wǎng)絡(luò)的參與者，爭端如何解決以及業(yè)績?nèi)绾魏饬?。因此，?chuàng)新網(wǎng)絡(luò)由網(wǎng)絡(luò)組織者牽頭。網(wǎng)絡(luò)組織者起到“看門人”的作用，他決定了哪些人可以參與到網(wǎng)絡(luò)中來。例如，原始設(shè)計制造商不僅要嚴(yán)格考察潛在參與者的技術(shù)能力，而且還要考察企業(yè)文化，看其能否促進(jìn)相互協(xié)作及鼓勵冒險。網(wǎng)絡(luò)組織者可以是個人、核心團(tuán)隊（比如，許多開放源代碼軟件項目）、公司或其他大型組織機(jī)構(gòu)。無論哪類組織者，都規(guī)定有簡單且非正式的參與協(xié)議，例如，如何解決爭端，如何衡量業(yè)績等。例如，原始設(shè)計制造商會為設(shè)計流程制定一些明確的階段性業(yè)績指標(biāo)，不過同時也允許參與者針對客戶要求創(chuàng)造一些新方法。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)通常將工作內(nèi)容分成若干個模塊化流程，這樣既便于集中大量參與者，又能讓參與者在其工作模塊內(nèi)自由創(chuàng)新。同時，接口定義明確，也使得跨模塊工作協(xié)調(diào)更加方便。這樣，由于創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的模塊化，參與者能夠進(jìn)行平行創(chuàng)新，并且共同探求達(dá)到項目要求的各種方法。

    雖然創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)在一個層面上，即自由創(chuàng)新上，比較松散，但在另一個層面上卻非常緊密：規(guī)定明確的“行動點(diǎn)”。當(dāng)行動點(diǎn)到來時，參與者必須相互合作并交付產(chǎn)品。如果有不一致或不兼容的地方，參與者必須做出明確的選擇，以生產(chǎn)出能供他人使用的完整的產(chǎn)品或成果。例如，如果數(shù)碼相機(jī)中傳感器內(nèi)電子元件的設(shè)計取決于鏡頭的自動調(diào)焦功能，那么，無論任何問題，這兩個子系統(tǒng)的設(shè)計者都必須共同解決。

    此外，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)還依靠長期激勵手段，對參與者進(jìn)行激勵和協(xié)調(diào)。當(dāng)然，許多創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)很明顯地商業(yè)化，對于參與者成功完成的創(chuàng)新，通過提供短期現(xiàn)金或合同予以獎勵。不過，參與者發(fā)現(xiàn)，即使是商業(yè)化的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，真正的獎勵在于長期回報：通過加入創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，參與者與其他人合作要比單槍匹馬發(fā)展得更快更好6。由于受到這種激勵，參與者在短期內(nèi)力求做他們應(yīng)該做的事情，而不去追求短期的機(jī)會利潤。這種合作思維可以幫助參與者克服“廣泛合作行為”的諸多挑戰(zhàn)，Mancur Olson 等人對這些挑戰(zhàn)都曾有所描述。因此，成功的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)必須重視與參與者建立長期關(guān)系，同時創(chuàng)造讓參與者多次互動的機(jī)會，以體現(xiàn)合作價值。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的建立和參與

    為駕馭作為創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)力量之源的組織機(jī)制，企業(yè)管理者必須掌握一些新的管理方法。有四種方法尤其重要：選擇適當(dāng)?shù)姆椒▍f(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的行為；平衡局部創(chuàng)新與“全局”整合；設(shè)計有效的行動點(diǎn)；建立行之有效的業(yè)績反饋圈。

    選擇適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)方式

    雖然不同的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)具有許多共同的特征，但相互之間也存在顯著的差別，例如，在參與者多樣性上的差別。開放源代碼項目和極限運(yùn)動網(wǎng)絡(luò)是我們最為熟知的兩個創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，二者的參與者所擁有的共同實踐較多。這種集體（即所謂的“實踐網(wǎng)絡(luò)”）依靠的是松散的協(xié)調(diào)方式。

    其他類型的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，無論是中國臺灣原始設(shè)計制造商組建的設(shè)計網(wǎng)絡(luò)，還是中國利豐公司組建的服裝生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，所調(diào)動的參與者在實踐和經(jīng)歷上的差別非常大。因此這些網(wǎng)絡(luò)需要更為積極的協(xié)調(diào)方式。但在許多大企業(yè)的管理者看來，這些網(wǎng)絡(luò)仍然太松散了。我們把這類網(wǎng)絡(luò)稱為“流程網(wǎng)絡(luò)”。關(guān)于流程網(wǎng)絡(luò)，我們在說明各種利用分散式專長的創(chuàng)新途徑時曾多有論述7。

    由于流程網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部參與者的多樣性，組織者在參與者的調(diào)動上要發(fā)揮更為積極的作用，具體而言，組織者必須扮演好協(xié)調(diào)者的角色：為網(wǎng)絡(luò)招募參與者，然后決定各個創(chuàng)新項目的具體參與者、參與者所扮演的具體角色以及參與者必須達(dá)到的業(yè)績要求等。

    相比之下，實踐網(wǎng)絡(luò)無論在參與者的招募上，還是在具體創(chuàng)新項目的管理上，其協(xié)調(diào)方式則更為松散。網(wǎng)絡(luò)組織者往往將其協(xié)調(diào)工作的重點(diǎn)放在創(chuàng)新過程的整合階段，在這個階段，參與者將各自的成果整合到一起，合并成為一個一致或兼容的產(chǎn)品。

    一般而言，企業(yè)管理者必須仔細(xì)考慮其創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)所需技能和經(jīng)驗的多樣化程度，并據(jù)此確定相應(yīng)的協(xié)調(diào)方式。
 
    平衡局部創(chuàng)新與“全局”整合

    在所有創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)類型中，有些創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的管理很松散。還有一些創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的管理則相當(dāng)嚴(yán)密。要想達(dá)到最佳平衡，重要的一點(diǎn)是區(qū)分創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的三大挑戰(zhàn)：

    ·獲得和培養(yǎng)高度分散的人才

    ·提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，讓眾多參與者走到一起，共同實驗、改進(jìn)和創(chuàng)新

    ·對各類參與者的創(chuàng)新成果進(jìn)行有效的整合，得出共享版本
  
    當(dāng)您觀察創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)時，會發(fā)現(xiàn)一種有趣的現(xiàn)象，即自發(fā)行為（自然發(fā)生和發(fā)展的行為，不存在主動的集中管理者）與管理行為的混合形態(tài)。管理行為在整合階段最為明顯。在此階段，分散的參與者必須將他們的各項工作成果匯集到一起，合并成為一個連續(xù)的或兼容的版本或產(chǎn)品。在這一點(diǎn)上，為解決往往隱藏很深的差異問題，治理結(jié)構(gòu)非常關(guān)鍵。當(dāng)各類參與者發(fā)生碰撞，并尋求相互解決各自的問題時，會有靈感突現(xiàn)，從而帶來偉大創(chuàng)新。相比之下，人才的匯聚和培養(yǎng)往往取決于自發(fā)行為，尤其在創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的邊緣區(qū)域，需要經(jīng)常依賴組織松散的環(huán)境（例如，本地企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和網(wǎng)上論壇等）來吸引、辨識和組織人才。

通常，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中出現(xiàn)的參與者共同實驗、改進(jìn)和創(chuàng)新的活動所受到的主動管理最少，這也許是傳統(tǒng)企業(yè)的管理者所面臨的最大挑戰(zhàn)。但是，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的整個目的難道不就是為了促進(jìn)創(chuàng)新嗎？果真如此的話，網(wǎng)絡(luò)組織者難道不應(yīng)該將大部分時間和注意力都放在創(chuàng)新活動上嗎？但令人驚訝的是，答案是“否”。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)開放式創(chuàng)新方式相比，最大的差別也許就在這里。企業(yè)管理者很想對合作伙伴的需求制定詳細(xì)規(guī)劃，這是可以理解的。不過，為了創(chuàng)新，他們必須克制自己的這種想法。

    設(shè)計有效的行動點(diǎn)

    創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的組織者在整合階段發(fā)揮著最積極的作用。事實上，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)能否成功取決于整合階段能否成功。整合階段是一個行動點(diǎn)，這個行動點(diǎn)以各類參與者的成果為重點(diǎn)，并對這些成果進(jìn)行整合。參與者此時必須相互合作，將自己的工作成果移交給其他人，后者再在這些成果的基礎(chǔ)上繼續(xù)工作，或?qū)⑦@些成果整合為一個統(tǒng)一的或兼容的產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò)組織者通過規(guī)定上述活動發(fā)生的時間、每個參與者必須滿足的業(yè)績要求以及有關(guān)爭議升級與解決的協(xié)議，建立起為解決建設(shè)性摩擦所必需的組織機(jī)制8。

    這里最重要的一點(diǎn)是，各類參與者必須正視并解決在方法上存在的任何重大差異。有效行動點(diǎn)的設(shè)計者不應(yīng)該通過制訂詳細(xì)規(guī)劃來確定結(jié)果。相反，他們應(yīng)當(dāng)設(shè)定總體的業(yè)績要求，并賦予參與者相當(dāng)大的自由來滿足這些要求。自由度越大意味著分歧的可能越大，尤其因為模塊化管理的出現(xiàn)，眾多參與者能夠平行創(chuàng)新，使得這一點(diǎn)表現(xiàn)得更加明顯。

    當(dāng)產(chǎn)品的模塊或子系統(tǒng)出現(xiàn)不兼容情況時，網(wǎng)絡(luò)組織者鼓勵有關(guān)的參與者都來關(guān)注這個問題，憑借他們自己的力量共同解決這個問題。每個參與者都知道，只有自己的設(shè)計能夠兼容產(chǎn)品的其他部分，才能被包含到產(chǎn)品的后續(xù)版本中。因此，參與者必須不斷找出自身組件的性能優(yōu)化與整個產(chǎn)品的性能要求之間的平衡點(diǎn)，做出取舍。從某種程度上說，組件能否在整個產(chǎn)品中發(fā)揮有效作用，決定了它是否將被整合到最終版本中。

    建立業(yè)績反饋圈
 
    盡管與更加傳統(tǒng)的開放創(chuàng)新方式相比，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)利用了更為松散的管理辦法，但從新潮時裝到企業(yè)軟件，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)在全球市場上一些要求最苛刻的領(lǐng)域獲得了成功。松散的管理并不意味著不注重業(yè)績，相反，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的業(yè)績非常之高。更重要的是，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的業(yè)績還在不斷提高，而且創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)提高業(yè)績的速度令傳統(tǒng)企業(yè)難以望其項背。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)如何做到不斷提高業(yè)績？部分答案在于恪守有關(guān)的業(yè)績要求。但還不止于此。成功的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)建立起明確的業(yè)績反饋圈，讓參與者更好地認(rèn)識到自己到底做得怎么樣。即使在組織相對松散的開放源代碼軟件項目中，參與者也能迅速從軟件使用者那里得到反饋。在這些項目中，軟件模塊是否得到廣泛采用，是決定其地位的關(guān)鍵因素之一。參與者不僅以這一業(yè)績指標(biāo)來衡量自己的軟件，還以這項指標(biāo)來衡量他人的軟件，并努力向那些模塊得到最廣泛采用的編程人員學(xué)習(xí)。
 
    為建立業(yè)績反饋圈，網(wǎng)絡(luò)組織者應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注三大設(shè)計原則。首先，他們應(yīng)鼓勵參與者迅速將概念轉(zhuǎn)化成原型。參與者制作出原型的速度越快，檢測其性能就越方便，尤其在與其他組件和子系統(tǒng)合作時，這一點(diǎn)更明顯。其次，網(wǎng)絡(luò)組織者應(yīng)設(shè)定多輪性能測試，時間較早且次數(shù)頻繁，這樣，參與者就能及早了解性能情況，并迅速做出改變以解決工作中可能會出現(xiàn)的問題。最后，網(wǎng)絡(luò)組織者應(yīng)建立廣泛的溝通機(jī)制，以便讓每個參與者都能迅速、方便地了解性能數(shù)據(jù)。
 
    成功源自腳下

    開放式創(chuàng)新的理由很明確：在瞬息萬變的今天，企業(yè)再也不能固守過去那種封閉式創(chuàng)新管理模式。創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)是開放式創(chuàng)新的最佳形式，這一點(diǎn)也應(yīng)當(dāng)明確。創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)內(nèi)嵌的組織機(jī)制有助于戰(zhàn)勝最棘手的挑戰(zhàn)。此外，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)全心致力于創(chuàng)新，因此比單獨(dú)的企業(yè)更能促進(jìn)創(chuàng)新。在單獨(dú)的企業(yè)里，管理者必須兼顧創(chuàng)新和日常運(yùn)營，而這兩者的要求往往是相互沖突的。

    雖然如此，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)并非適合所有企業(yè)環(huán)境和企業(yè)行為。它最擅長的領(lǐng)域須具備三個特征：對產(chǎn)品及服務(wù)的需求具有不確定性，在進(jìn)行創(chuàng)造和創(chuàng)新時需要眾多不同的專業(yè)人員參與，市場對業(yè)績的要求日新月異。在這樣一些領(lǐng)域，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)的價值最為突出：無論范圍有多廣，都能以一種靈活的方式調(diào)動分散、多樣化的各種人才來進(jìn)行創(chuàng)新。

    如果以上標(biāo)準(zhǔn)都符合，企業(yè)管理者就必須決定要么加入現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，要么創(chuàng)建一個新網(wǎng)絡(luò)。往往，直覺讓他們選擇創(chuàng)建一個新網(wǎng)絡(luò)。那些遲遲行動的企業(yè)也許低估了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，最終難以吸引到相關(guān)參與者的關(guān)注和資源。

    一旦企業(yè)管理者決定加入現(xiàn)有創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)或創(chuàng)建一個新網(wǎng)絡(luò)，就要為創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)全部潛力的發(fā)揮掃清道路，包括調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、改變企業(yè)文化的某些方面以及改變管理與領(lǐng)導(dǎo)方式等。大多數(shù)機(jī)構(gòu)都是圍繞資源調(diào)用的推動模式進(jìn)行組織的。而要有效參與創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，需要另一套以構(gòu)建、部署和管理拉動模式為中心的技能9。

    在根本層面上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須擺脫自身團(tuán)隊及企業(yè)內(nèi)部存在的傳統(tǒng)思想。在一個變化日益加快的世界里，企業(yè)管理者的一個自然反應(yīng)是，希望轉(zhuǎn)向內(nèi)部和加強(qiáng)控制，企圖保護(hù)已經(jīng)獲得的價值。例如，加強(qiáng)對企業(yè)專利的保護(hù)，限制有權(quán)使用企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的商業(yè)伙伴數(shù)量等。而創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)則要求一種不同的思維方式，它基于這樣的認(rèn)識：在這個日新月異的世界里，成功的關(guān)鍵在于了解知識如何（及為何）跨越機(jī)構(gòu)邊界。這種認(rèn)識又要求思維方式的根本轉(zhuǎn)變：管理者必須讓自己的目光超越狹隘的效率提升并認(rèn)識到，靈活性的提高有助于他們迎接和探索不確定性帶來的各種可能。

    創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)讓企業(yè)管理者有機(jī)會擴(kuò)大開放式創(chuàng)新的潛力，但要實現(xiàn)這一點(diǎn)，他們必須擺脫主流思想的桎梏。最終，那些堅持這樣做的管理者可能向世人展示，開放式創(chuàng)新既不是誘人的海市蜃樓，也不是眾多企業(yè)屢戰(zhàn)屢敗的滑鐵盧。

    作者簡介：

    John Seely Brown，曾任施樂公司帕洛阿爾托研究中心主任和施樂公司首席科學(xué)家，聯(lián)系方式：jsb@johnseelybrown.com。

    John Hagel，曾任職于麥肯錫硅谷分公司，現(xiàn)為麥肯錫的一名外部顧問，聯(lián)系方式：john@johnhagel.com。

    他們的最新著作是《邊緣優(yōu)勢巨變：面對無疆界經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)管理新視野》（The Only Sustainable Edge:Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization），波士頓：哈佛商學(xué)院出版社，2005年。

    注釋:

    1請參閱 Henry William Chesbrough 所著《開放式創(chuàng)新：進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新并從中贏利的新規(guī)則》（Open Innovation:The New Imperative for Creating and Profiting from Technology），波士頓：哈佛商學(xué)院出版社，2003年；Ron Goldman 和 Richard P. Gabriel 所著《創(chuàng)新的新領(lǐng)域：開放源代碼的商業(yè)戰(zhàn)略》（Innovation Happens Elsewhere:Open Source As Business Strategy），舊金山：摩根考夫曼出版社，2005年。

    2請參閱 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著《邊緣優(yōu)勢巨變：面對無疆界經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)管理新視野》（The Only Sustainable Edge:Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization），波士頓：哈佛商學(xué)院出版社，2005年；Timothy Ferris 所著《黑暗中的觀察者：業(yè)余天文愛好者如何發(fā)現(xiàn)宇宙的奇跡》（Seeing in the Dark:How Amateur Astronomers Are Discovering the Wonders of the Universe），紐約：西蒙與舒斯特國際出版公司，2002年；Steven Weber 所著《開放源代碼的成功》（The Success of Open Source），波士頓：哈佛大學(xué)出版社，2004年；精彩記錄片《破浪巨人》（Riding Giants），DVD，由 Stacy Peralta 導(dǎo)演（2004年，加利福尼亞州卡爾弗城：索尼影視娛樂公司，2005年），影片介紹了世界各地沖浪者的各種創(chuàng)新。

    3請參閱 Martin Wolf 所著“世界必須認(rèn)真面對經(jīng)濟(jì)地震”（The world must get to grips withseismic economic shifts），見《金融快報》，2006年2月7日。

    4Mancur Olson Jr. 所著《集體行動的邏輯：公共利益和團(tuán)體理論》（The Logic of Collective Action:Public Goods and the Theory of Groups），修訂版，波士頓：哈佛大學(xué)出版社，1971年。

    5這部分論述借鑒了 Steven Weber 關(guān)于開放源代碼運(yùn)動的研究杰作：《開放源代碼的成功》（The Success of Open Source），波士頓：哈佛大學(xué)出版社，2004年。

    6這一點(diǎn)可以從“優(yōu)信咨詢2002年歐洲MBA調(diào)查”得到佐證，該調(diào)查發(fā)現(xiàn)，歐洲商學(xué)院的學(xué)生對工作安全感的關(guān)注要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于過去。相反，他們最看重的三個方面是：持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)機(jī)會、工作的多樣性和崗位輪換、海外的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。

    7John Seely Brown、Scott Durchslag 和 John Hagel III 所著“反緊為松：如何利用流程網(wǎng)絡(luò)釋放專業(yè)化能量”（Loosening up: How process networks unlock the power of specialization），《麥肯錫季刊》，2002年特刊：風(fēng)險與復(fù)原，第58－69頁。

    8有關(guān)本主題的詳細(xì)信息，請參閱 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著“建設(shè)性摩擦：艱難的商業(yè)伙伴關(guān)系如何加速創(chuàng)新”（Productive friction:How difficult business partnerships can accelerate innovation），見《哈佛商業(yè)評論》，2005年2月，第83卷，第2期，第82－91頁。

    9有關(guān)拉動模式的詳細(xì)內(nèi)容，請參閱 John Seely Brown 和 John Hagel III 所著“推拉之變：新的創(chuàng)新領(lǐng)域”（From push to pull: The next frontier of innovation），《麥肯錫季刊》，2005年第3期，第82－91頁。

    本文譯自： “Creation nets: Getting the most from open innovation”