來源：BNET商學(xué)院
今天企業(yè)需要的不是單打獨斗的人，而是需要團隊的精誠合作。如果你希望你的公司可以不斷成長，那你就特別需要明白如何建立一個可以一起好好工作的團隊。這不是一件容易的事情，一個團隊意味著你需要帶不同技能的人，以及不同個性的人朝著一個共同的目標(biāo)來工作，而這個目標(biāo)又常常不是簡單的，而是復(fù)雜的。
作為“Laddering”一書的作者，同時也是一個營銷和產(chǎn)品策略公司，Laddering Works的創(chuàng)始人和CEO，Eric V. Holtzclaw最近分享了他看見一些聰明管理者采用的方法，并從中發(fā)現(xiàn)他們在團隊建設(shè)中的5個共同的路徑。
1.發(fā)揮個人優(yōu)勢
你需要了解每個人的強勢是什么，并且把每個人都放在讓他可以閃亮奪目的地方。
很少有員工能夠改變他的不足，尤其這些不足是他天性的一部分。如果一個團隊成員不擅長細節(jié)處理，他們永遠不會擅長細節(jié)問題。你需要決定，如果他們可以其余的工作完成的很好，這樣的話，就配備其他人來幫助他們，彌補他們的不足。
Eric V. Holtzclaw曾經(jīng)招過一個客戶經(jīng)理，這個人非常善于和客戶打交道，尤其是一個困難的客戶。但是這個客戶經(jīng)理對于細節(jié)問題的處理卻不好。Eric V. Holtzclaw就給她配備了團隊的另一個人，在她將文件發(fā)送給客戶之前，最后檢查一下她寫的文件。
2.鼓勵透明
團隊很像一個家庭，你需要讓他們用自己的方式做事。當(dāng)事情開始出差時，要把那些相處不好人帶到一起，幫助他們面對和解決他們的關(guān)注點。不要讓他們把你置身于他們每個人分別說的狀態(tài)中。你的主要工作是幫助團隊成員更好地了解彼此。
這個方法有點感覺不太舒服，他們?nèi)绻麄冎滥愕霓D(zhuǎn)向策略是為了讓他們一起去解決問題，他們會開始嘗試用自己的方式，而且在絕對需要的時候，才會把你卷進來。
3.建立基本原則
你的團隊需要了解你的運營模式。Eric V. Holtzclaw是一個注重解決方案的管理者，他更愿意討論一個項目或者一個問題的解決方法，但是他會堅持每個人需要為這個解決辦法貢獻想法。當(dāng)問題出現(xiàn)時，他們需要這樣。Eric V. Holtzclaw不想陷入到這是誰的問題，或者為什么這個發(fā)生這樣的討論中。當(dāng)然，他會稍后一個確定的和正確的時間內(nèi)進行分析這些問題。所有人知道Eric V. Holtzclaw會說，“不要給我一個沒有解決方案的問題”以及，“我不想知道為什么我們不能做，我想了解我們?nèi)绾巫觥?rdquo;
別的管理者更愿立即做根本原因的分析，然后從解決方案的一點開始前進。每個人的風(fēng)格不一樣，它也是基于你做的工作類型。重要的事情是你的團隊知道你偏向的工作模式，這樣，每個人都會朝同樣的目標(biāo)去思考。
4.讓他們知道你會支持他們
作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，你的團隊成員必須知道你支持他們，你是他們最大的支持者。Eric V. Holtzclaw明白自己的主要工作就是挪開攔在他的團隊道路上的障礙。當(dāng)團隊和客戶，或者其他內(nèi)部團隊產(chǎn)生問題時，他會在那兒支持他們。當(dāng)你的團隊指導(dǎo)他們有你作為無條件的支持，他們會自信滿滿的前行。
5.提供激勵
建立一個你團隊一起努力的目標(biāo)，比如一個季度末有一天休息，他們工作日程的靈活性，或者一點獎勵。正如你的團隊成員有不同的技能，他們也需要相應(yīng)不同的激勵，所以你要提供不同的激勵，靈活的激勵類型是激勵有效的關(guān)鍵。
Eric V. Holtzclaw的團隊成員是那些寧愿有休息時間，或者有一種體驗，而非要錢的人。所以獎勵程序，即便都好，像提供額外一天的休息或者一個不錯餐廳的禮品卷，會有不同的效果。所以了解每個人成員的不同特點是重要的。
團隊建設(shè)不是簡單的事情，你需要花更多的時間和精力在你的團隊成員身上。但是這些努力會讓你有豐富的成果。
一支強有力的創(chuàng)業(yè)團隊需要3個前提
2013/8/2 來源：創(chuàng)事記 作者：何川
加入創(chuàng)業(yè)公司一年有余，最大的感慨是：無論多優(yōu)秀的個體，必須融入到一個適合的團隊，才能發(fā)揮最大價值;無論多少個優(yōu)秀的個體，必須同方向、有共識、懂協(xié)同，打磨成一支強有力的團隊，才有機會成大事。
這段時間，我一直在思考，如何打磨一支強有力的創(chuàng)業(yè)團隊?不管是公司層面、部門層面還是項目層面。現(xiàn)實情況常常是，公司不缺方向、不缺機遇，缺的恰恰是一支又一支能把愿景落地變成現(xiàn)實的優(yōu)秀的團隊。如何打磨一支強有力的創(chuàng)業(yè)團隊?結(jié)合工作經(jīng)歷，我有以下思考。
一個強有力的Leader
這是打磨一支優(yōu)秀團隊的最大前提。關(guān)鍵在于如何理解“強有力”這三個字。我以為“強有力”需要綜合以下要素：勇敢、決絕、無私、擔(dān)當(dāng)……然而勇敢是第一位的，也是我心中一個合格Leader最寶貴的精神品格。任何一支團隊都會不斷面臨新目標(biāo)、新挑戰(zhàn)，尤其在創(chuàng)業(yè)公司，很少人能看清未來，找到真正可持續(xù)的贏利點。在這種巨大的不確定性面前，其他成員甚至包括Leader本身，都難免會彷徨、掙扎、猶豫。所以作為leader必須足夠勇敢，關(guān)鍵時刻能夠站出來打破僵局，喊一嗓子：就這么干!勇敢之后便是決絕，朝著目標(biāo)不動搖，將執(zhí)行做到位。
也許有人會說如果選錯了怎么辦?選錯了也沒什么了不起的。按照國內(nèi)民營企業(yè)2~3年的平均壽命，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)6%的商業(yè)變現(xiàn)能力，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者出發(fā)的那一刻，無非是選個死法。這么說有點損，但成功真的是偶然的。除此以外，一個合格的Leader還需要無私與擔(dān)當(dāng)，要知道，對團隊負責(zé)才是對公司最大的負責(zé)。
充分共識基礎(chǔ)上的三五個核心成員
至少目前的情況是，幾乎所有成功的創(chuàng)業(yè)團隊，都有三五個核心成員作為絕對支撐。最近幾年也逐漸流行分工更為明確的闡述，CEO懂戰(zhàn)略，CTO懂技術(shù)，COO懂運營等等。而雷軍、周鴻祎、柳傳志……喬布斯，這些被證明過的牛人，都曾在不同場合闡述過核心班子的重要性。柳傳志一直將“搭班子”放在首位，然后才是定戰(zhàn)略、帶團隊。雷軍在做小米初期，最大的精力就用在招攬七位核心成員了。周鴻祎更是推崇喬布斯那一套理論：大部分的成功在于找到真正有天分的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。”早些時候不少投資人還習(xí)慣性表達為“投項目就是投人”，后來逐漸明確為“投項目就是投團隊”。說的都是這個理兒。
所以，一旦你有條件成為Leader并組建一支團隊，首要任務(wù)是“搭班子”，投入一切能投入的精力去網(wǎng)羅核心人才。這些人才不僅要互補，更要在意愿上達成充分共識。如果時機等不了，而且眼前的團隊還湊合，那就邊干邊找。但前提是最快速度完成“換血”，千萬不要在核心班子的質(zhì)量上自欺欺人。再透露一點，我曾和多位民營企業(yè)家聊過時間管理這一話題，他們在選人招人上，常常花掉驚人的80%的時間。反思一下你真的足夠重視人才嗎?
積極的內(nèi)部氛圍，尤其是討論問題的氛圍
如何驗證一支創(chuàng)業(yè)團隊的能力?最好的辦法就是解決問題的能力。這涉及到方方面面，對于互聯(lián)網(wǎng)公司來講，做好一款產(chǎn)品就將面臨無數(shù)個難題。它包括商業(yè)模式的確立、功能邏輯的梳理、視覺設(shè)計的突破……等等。每一個環(huán)節(jié)都需要耗費巨大的精力和心力，尤其當(dāng)你的團隊有很多各領(lǐng)域的牛人高手，這些人大多個性十足，聚在一起更是難上加難。然而想做好一款產(chǎn)品，別無出路。從我參與的經(jīng)驗來看，一款產(chǎn)品磕下來，過程中可能會有5000個單獨看起來都不錯的點子，而最終被選中的核心點子可能不超過5個。PK在所難免，怎么辦?這就需要Leader帶頭樹立積極的討論態(tài)度，即便是否定別人的建議和想法，也一定要尊重別人的思考，同時先想好有沒有更好的建議，否則不要輕易否定。
具體操作中，一定要鼓勵“對事不對人”，多一些類似的討論態(tài)度：這樣會不會更好更棒?如果去掉A功能，會影響整體嗎?如果沒有B，用戶體驗會如何?總之，要帶頭培養(yǎng)積極建設(shè)性的內(nèi)部氛圍，尤其是討論問題的氛圍。王石在談到哈佛留學(xué)最大的收獲時，也曾提到“why的問題必須用how的方法，方法論要非常清楚。現(xiàn)在中國很多事情正方反方辯論，可能強調(diào)的不是一個事兒，這就沒法討論下去了。我們現(xiàn)在更多講的是意識形態(tài)，是錯對問題，在西方更強調(diào)方法論”。當(dāng)然，最好的辦法還是能找到那些敢于提出問題，更善于解決問題的人才。我想總有一天，創(chuàng)業(yè)者會發(fā)現(xiàn)，團隊最初的討論氛圍，將作為企業(yè)文化的基因，影響企業(yè)的一生。
創(chuàng)業(yè)真的是很難的一件事兒，光團隊組建就足夠讓很多人頭痛了，更別說成功的概率了。所以，奉勸那些抱著僥幸心理的創(chuàng)業(yè)者還是省省吧。
正能量團隊才能創(chuàng)造奇跡
2013/3/26 來源：IT時代周刊 作者：丹•柏秉斯基
“我們已經(jīng)步入信息時代50年了，但我們的管理還和工業(yè)時代一樣。”在最近召開的一次經(jīng)濟發(fā)展會議上，一位嘉賓發(fā)出了這樣的感慨，讓我倍感震撼。根據(jù)我在職業(yè)生涯中的數(shù)千次商務(wù)洽談的經(jīng)驗，我知道，這完全是實話。
在信息時代，我們的經(jīng)濟更大程度上是由服務(wù)所推動的。這種由服務(wù)所推動的經(jīng)濟，重要的因素是人，因為人具有認識和解決問題的能力以及創(chuàng)新的能力。一個正能量團隊，在工作中擁有毫不動搖的決心。團隊成員工作負責(zé)，并相信自己能夠完成任何擺在面前的任務(wù)。每一個人在內(nèi)心深處都認同團隊的愿景、使命以及價值觀，因“對共同理想的承諾”，而建立起了牢不可破的團隊情誼。他們熱愛學(xué)習(xí)，接受并提出反饋，為了改進團隊而分享他們的經(jīng)驗與資源。正能量也許是使團隊達到最高水平的最重要因素。
這聽起來很完美，但問題是：“激勵員工全力以赴地投入工作的動力，究竟從哪里來?”這是很多經(jīng)理都沒有找到答案的問題。
專注于你的團隊
過去20年來，我當(dāng)過企業(yè)老板、培訓(xùn)師、咨詢師、執(zhí)行教練、主講人、專欄作家，所從事的工作，全都涉及與工作環(huán)境有關(guān)的問題。我在一些世界500強的企業(yè)里和執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)團隊一起共過事，也和一些中小型企業(yè)的經(jīng)營者及管理團隊合作過，所有這些經(jīng)歷，讓我對正能量的來源有了了解。它具有四個特點：生產(chǎn)過程無法產(chǎn)生正能量;行政指令無法產(chǎn)生正能量;金錢買不到正能量;無法靠虛構(gòu)來產(chǎn)生正能量。
想要打造一支充滿正能量的團隊，你得關(guān)注團隊里的每一個人，因為正能量恰好存在于他們心中。我剛剛所說，正能量不能被生產(chǎn)，無法強求，用金錢買不到，也不能虛構(gòu)，它來自于擁有它的人，來自于每一個人，因為每個人都有可能釋放出正能量。從這個意義上，如果想創(chuàng)造一支正能量團隊，還需要創(chuàng)造一個好的環(huán)境。在這樣的環(huán)境里，你的團隊成員有足夠的安全感，進而迸發(fā)出他們內(nèi)心珍藏的正能量。
團隊是由人構(gòu)成的，不是由物品構(gòu)成的。要打造正能量團隊，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須了解面對不同的環(huán)境時人們將作出何種反應(yīng)。他必須知道知道什么樣的條件可以深深地吸引人們，并讓他們變得活躍。也就是說，什么讓人們迫切地想要參與進來，什么讓人們反感，導(dǎo)致人們離開或者不再參與任何事情。
我們無法強迫員工迸發(fā)出正面的能量，因此，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須為正能量的迸發(fā)創(chuàng)造好的環(huán)境條件。這些環(huán)境條件一定要充滿養(yǎng)分，或者至少有這樣的趨勢，和園丁為了使花草茂密生長而創(chuàng)造好的環(huán)境沒什么不同。
同樣，若要在工作上獲得好的結(jié)果，經(jīng)理人與團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)注他們團隊的環(huán)境條件，以及團隊成員對環(huán)境的優(yōu)先選擇。遺憾的是，很多經(jīng)理人只是對他的員工發(fā)出了“快點成長”的命令，并責(zé)怪那些沒能實現(xiàn)職業(yè)成長的員工。
想想有多少經(jīng)理人和團隊領(lǐng)導(dǎo)者所帶領(lǐng)的團隊，到最后不是解散了，就是名存實亡，毫無戰(zhàn)斗力。通常情況下，經(jīng)理人與團隊領(lǐng)導(dǎo)者認為，他們之所以處在這個位置，是因為他們本身的優(yōu)秀能力與性格特點，其實不完全與這個有關(guān)。
做團隊建設(shè)者
在最近的幾十年里，經(jīng)理人大概被分成了數(shù)十種類型，即魅力型、官僚型、馬基雅弗利型、民主型、獨裁型及自由主義型等。還有些人把管理者分為微觀管理者、教練型領(lǐng)導(dǎo)以及公仆型領(lǐng)導(dǎo)等。但在所有的分類中，是有共同的思路或特征可循的，它涉及人們?nèi)绾谓佑|并評價他們周圍的人。
為了讓我們更好地理解這個特征，我們可以把它想象成一個光譜。光譜的一端是團隊建設(shè)者，另一端是私利追逐者。大量的事例證明，大多數(shù)團隊建設(shè)者成功地打造了一支擁有正能量、做事高效的團隊，而私利追逐者卻很少成功。
團隊建設(shè)者努力地培養(yǎng)團隊成員。他們幫助團隊成員進步或?qū)W會新的技能。他們是顧問、教練，一直心系團隊，把團隊的宏觀藍圖裝在心中(團隊的使命、愿景、價值與戰(zhàn)略)，并確定努力的方向，思考如何幫助自己以及其他團隊成員成長。私利追逐者也希望團隊能夠成功，但他們是“不論好壞，沉浮全靠自己”原則的忠實信奉者。私利追逐者關(guān)注的主要是自己個人的目標(biāo)，他們也許會比別人先達到自己的目標(biāo)。他們也會盯著團隊的藍圖(使命、愿景、價值與戰(zhàn)略)，但那只是為了確認他們下一步應(yīng)該往哪里爬。
當(dāng)私利追逐者就職并管理團隊時，團隊的積極性就會降低。舉個例子：加里是中西部生產(chǎn)廠家的一位負責(zé)生產(chǎn)的高級經(jīng)理。在這個職位上，他一直運用著自己不變的工作風(fēng)格——粗魯、暴躁、威脅。加里認為他的團隊“跑得太慢”，只有通過“鞭打”才能獲得期望的結(jié)果。這種想法幫助了加里——如他所愿，他得到了升遷。
然而，正如你猜想的那樣，加里的管理風(fēng)格導(dǎo)致整個團隊的工作效率提高了，但這種效率的提高，是由于心頭的恐懼所驅(qū)使的，而不是發(fā)自內(nèi)心的正能量所驅(qū)使的。并且，由于這種提高效率的動機無法持續(xù)，加里需要通過再度增強恐懼感及脅迫力度，來維持團隊的工作業(yè)績。你可以想象，最終的結(jié)果是什么。員工的工作動力全無，開始打電話請病假，整個團隊怨聲載道。杰夫是加里所在公司的另一位負責(zé)生產(chǎn)的高級經(jīng)理，他采用另一種不同的管理方法。杰夫非常善于傾聽團隊成員的想法，因此大家都很喜歡他。他總是征求團隊成員的意見，并且反饋了很多信息，讓團隊成員了解當(dāng)前的工作進展。最重要的是，杰夫很公平。有人出錯了，他從不袒護，而是機智地、有原則地予以糾正。犯了錯誤的員工從杰夫的辦公室出來時，他們總覺得自己犯的錯誤很值，因為從中吸取了重要的教訓(xùn)，而且受到了杰夫的尊重。
很顯然，涉及怎么對待、評價別人的時候，加里是一個私利追逐者，而杰夫是一個團隊建設(shè)者。加里認為，他必須不斷地“鞭笞”他人，以達到最終的目的;而杰夫知道，通過表揚、培訓(xùn)、指導(dǎo)，更容易實現(xiàn)目標(biāo)，因為當(dāng)員工對自己的團隊產(chǎn)生了歸屬感時，便會迸發(fā)出無限的正能量。
調(diào)整工作流程
此外，打造正能量團隊，要注意的另一方面就是調(diào)整工作流程。一個團隊可能擁有專業(yè)水平高、業(yè)務(wù)素質(zhì)高及充滿正能量的團隊成員，但如果在他們的工作流程中存在障礙或停頓，那么，工作效率同樣會受到影響。
先來說一個作過簡單調(diào)整的案例：凱思琳管理著一個有8名銷售人員的團隊，但是，她覺得很難讓團隊的成員按時完成每周的報告。其實所謂的報告，只是填寫一些簡單的表格而已。銷售人員只需要記錄下每天跟什么人洽談，與洽談的每位客戶的關(guān)系密切到什么程度等。如果無法完成每周報告，會導(dǎo)致工作效率低下，給銷售帶來損失。
為解決這個問題，凱思琳讓公司的網(wǎng)絡(luò)主管在公司內(nèi)部網(wǎng)站上創(chuàng)建了一個周報系統(tǒng)，并出臺一項制度，即銷售人員每周都必須填完表格，否則傭金憑證不會計入工資。周報的完成率從25%提高到了100%，因此，凱思琳的團隊銷售額也獲得了迅速增長。
事實上，打造團隊正能量，要從自己開始。你不能縮減打造正能量團隊的過程，因為捷徑也是失敗的路徑，長期地努力要比你走捷徑失敗后再重新積累能帶給你更好的結(jié)果。堅持做團隊的建設(shè)者，你就有了打造具有正能量團隊的堅實根基。
